2018年由于供应链贪腐造成平均采购价格超出合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币的损失（为2017年所有年终福利的2倍以上）。这损失的10亿每一分钱都是纯利，我们原本可以用来做公司发展投入和员工福利，却由于腐败白白损失掉了。”
——大疆
这是大疆2019年1月17日内部公告的一部分内容。公告称这次反腐风暴还在继续，目前已经牵扯上百人，几乎涉及所有的部门，包括研发、采购、销售、行政、售后和工厂，里外勾结，其中拥有供应链决策权的研发和采购人员最多，达到26人。
公告还披露了供应链腐败中研发和采购人员行为的主要手法：
1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部分双方按比例分成；
2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应商押镖进短名单。长期拿回扣；
3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方分成；
4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高价格物料长时间独家供应；
5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。
作为一名在采购和供应链领域耕耘了21年的老兵，我亲身经历和亲自处理的采购合规事件不胜枚举。下面就以我的经验和视角来一一剖析一下上面提到的5种手法产生的原因，对策并提出系统化解决方案。
1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部分双方按比例分成。
原因分析和对策：首先，价格因素不应该成为是否赢得订单的唯一因素。其它通常需要考虑的因素包括质量、交付、服务、技术、资质、合规表现（比如在询价过程或者竞标过程是否遵守规则，价格前后有无变动等等）、合作历史、风险管理等等；其次，询价过程一旦结束，供应商报价不可以更改，除非需求发生较大的变化，比如技术规格，付款条件，运输条款等等。
2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应商押镖进短名单。长期拿回扣。
原因分析和对策：首先，对于研发指定供应商应该有非常严格的流程控制，甚至是制度控制（通常是采购控制流程/政策的一部分）。对于新项目引进（英文叫NPI），规定单一源供应商比例不得超过一定比例，否则新项目不能上马；其次，要定期回顾单一源供应商的情况，制定双源供应商策略（Dual-source）和实施计划，并将它设定为研发、采购和供应商质量（SQE）的共享年度目标并辅以较高权重。
3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方分成。
原因分析和对策：首先，与供应商建立互信机制和定期反馈机制。让所有供应商伙伴都知道公司管理层对于采购合规的政策，态度和决心。发现问题及时沟通反馈，避免劣币驱逐良币。其次，对于独家垄断的情况必须高度关注。具体对策参加上述第2点。
4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高价格物料长时间独家供应。
原因分析和对策：首先，必须严把新供应商准入流程，比如需要技术、SQE、采购等多职能部门通过平衡记分卡决定，形成三权分立。这对于一次性采购和重复采购的行为都适用。其次，对于供应商的持续绩效实时监控，常抓不懈。比较经典的绩效考核包括QCD，即质量，成本，交付。
5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。
原因分析和对策：首先，引入供应商评级体系并制定相应的供应商战略。比如下图是我一直推行的供应商评级体系和供应商战略。其次，强化供应商绩效考核、回顾和结果实施和落地。供应商绩效考核卡应该是有多个职能部门参加的综合考核。
我在一家大型民企工作的时候曾经开发过一套采购合规体系，见下图。它的中心思想是：通过流程预防，通过机制发现，通过绩效解决。
1
通过流程预防
是基础
但凡发生了合规事件，大多数情况下是先违反了流程（SOP），除非流程本身存在明显的漏洞。因此不断地改善流程至关重要。
与采购合规相关的流程包括但不限于：
采购流程控制政策：这个政策用来规范采购过程中三方的行为。一方是采购，一方是申购人，一方是供应商。
文末我附上一份我们曾经推行的采购流程控制指导供大家参考。那家公司的需求部门很强势，因此没能一开始就引入采购流程控制政策。
供应商合规协议：这个既可以单独签署，也可以放入供应协议或者合同里。它的目的有三个：一是让供应商知道公司对于合规的态度；二是了解供应商合规内容以便遵守；三是与供应商建立互信和沟通反馈机制的基础。
新员工招聘流程：这个过程中一方面可以通过面试来考察面试者的合规情况。另一方面是做背景调查。我曾经招聘一位采购总监，面试过程比较顺利，结果最后在背景调查上栽了跟头：工作经历造假，有诚信问题。
采购标准流程：这个是采购最基本的流程。常见的包括订单流程，新供应商准入流程，招标流程，合同管理流程，供应商管理流程等等。每个流程都可能存在漏洞而让腐败有可乘之机。
员工诚信协议：每个员工定期签署诚信协议。一方面是为了不断巩固诚信合规的内容；另一方面也是一种自我暗示：签署了就应该去遵守。如果能定期宣讲就更好了。
2
通过机制发现
是关键
一个问题：你能100%监测和发现合规事件吗？
答案是不能。
发现不合规事件是颇具挑战的一件事，也是合规管理的关键。在这方面，我主张推动联动机制：
内部跨职能联动，形成三权分立之势。比如新供应商准入，项目招标，供应商评级等等都应该由核心职能部门参与。典型的代表是采购，研发和SQE。
外部跨角色联动，与供应商建立互信机制。通过供应商大会，QBR，年度高层会议甚至是专项会议等不同场合不断宣讲公司对于合规的态度，相应的政策（包括如何保护和奖励举报人等等），反映合规问题的渠道等等。
采购部内审：参照依据是采购流程。可以通过不同分部/工厂或者职能（比如战略采购，采购运营，品类管理）进行交叉互审。结果计入员工年度考核指标。
公司内审：参照依据是公司员工守则，廉政建设规范，采购流程等等。一般由法务开展。有的公司设有专门的合规部门则由合规部开展。
公司举报系统：实践中这是个利用率比较高的渠道。优点是反映的问题广泛而有深度，缺点是由于是匿名制，一旦反映的问题不够具体或者需要获取进一步的证据，沟通确认周期长。偶尔也会被别有用心的人利用。
供应商交流和反馈：实践中这是个很有效的渠道，因为一般是实名，准确性很高。
3
通过绩效解决
是结果
华为的人力资源价值链设计是围绕价值创造，价值评价和价值分配展开的。这里的价值评价指的就是绩效管理。
通过绩效解决合规问题可以从以下三个方面考虑：
流程迭代：之前提到流程是合规的第一道防线。因此需要不断优化和迭代流程，一方面是查缺补漏不断优化，一方面是与时俱进不断升级。比如说数字化采购时代采购流程该做怎样的调整？
绩效管理：你的年度目标设定符合SMART原则吗？你的绩效考核公平、公正、公开、透明还是人浮于事，屁股决定脑袋？
合理的薪资福利：太高的薪资福利容易形成官僚，过低的薪资福利则容易滋生腐败。
附录：采购指导及注意事项
1.申购人应提供具体的采购需求（比如产品规格、质量要求、行业合规要求等等），提供的相应数据可支持采购员进行供应商及产品的选择。无足够采购数据支持的申购将无法得到及时处理。目前，采购部采购内容只包括生产及实验室使用直接物料，固定资产，及IT软件、硬件。
2.对于上述提到的采购范畴，申购人需在有采购员参与的情况下，与供应商进行产品规格/技术要求讨论并进行初步询价；但不得以任何形式包括但不限于书面、口头、E-mail等等就商务条款进行谈判并提供产品采购承诺。如发生，根据合规和防止商业腐败办公室要求，采购员有义务申请备案并由合规和防止商业腐败办公室视情节介入调查。
3.公司全体员工及其亲属不得收受供应商任何形式的价值超过20美金的礼品及其他形式的馈赠；也不得以任何名义要求供应商向公司或部门组织的会议活动提供任何形式的赞助或礼品。其内容包括但不限于：金钱或等价票券、交通费的报销、培训或由供应商支付的研讨会；如必需，需通知合规和防止商业腐败办公室知悉。
4.凡涉及到目前采购部采购内容的合同，应由采购部与供应商进行谈判，并首选我司合同模板。如供应商不同意我方条款，应由对方提出，我方法务部审核通过后，方可签署。审批签署路径为财务部规定公司统一采购合同审批路径。
5.如公司员工需拜访供应商，采购部相应的供应商负责人会进行协助安排。如拜访涉及商务讨论，供应商审计，采购部则必须参与。
6.除非服务合同中客户明确规定，公司员工不得向第三方透露我司采购价格和渠道。
7.新产品的试用，由相应的采购部供应商负责人进行统一安排，如供应商来访，公司员工应注意沟通内容不涉及其竞争对手产品保密信息，不涉及公司商业机密。如涉及商务讨论，采购部应参与并涵盖该部分内容。
8.任何与合同条款冲突的采购行为，如更改账期，更改到货日期，需提前与采购部协调。
9.根据公司合规办公室规定，超过三十万人民币金额的采购需进行招标。申购人因特殊需求，单一市场资源、项目需求、指定供应商及指定产品，且金额超过三十万元人民币，需填写不招标申请，其审批路径遵循不招标申请审批表。
10.对于共用型产品（例如杀毒软件、质控软件、数据库、常见分析仪器等等）,在不影响项目的情况下，采购部会整合集团资源以争取采购成本利益最大化。
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