中国企业早期更关注资源，但从世界范围来看，越成熟的公司越讲究运转效率的提升。随着市场的竞争越来越激烈，人和信息的作用会越来越明显，成为企业的核心竞争力。
来源│正和岛（ID：zhenghedao）
组织升级：
员工需要被激发，而不是被一味管控
001. 我们看社会发展，工业化时代最有价值的是流水线，“知识经济时代”对智力的调用越来越重要。
002. 如果你开创一家公司，几十年前你雇用的是员工的双手，现在雇用的是员工的大脑。其实员工需要的是被激发，而不是被管控。
003. 告诉员工整体目标，让他自己寻找各种可能性，获得实现目标的最优路径。
004. 人是目的，不是手段。首先尊重员工，不是把员工视作手脚，才能激发员工的智慧。字节甚至有一个部门叫做「员工体验部门」。
005. 一个人如何发挥聪明才智，是受心情的影响，如果你天天郁闷，其实很难被调动起来。工作状态愉悦一点，你的产出大概率就是好的。
我们把「愉悦」这个词当成飞书的一个底层选择，我们有个员工在飞书上写了一篇工作感悟，获得上千个点赞，这个轻巧的动作让他心情变得很愉悦。
006. 知识的涌现并不是被设计出来的，而是自发、自觉产生的。不仅创意型企业，即使是偏流程型的企业管理，也需要调动每一个岗位的智慧。比如丰田的一个经典规定：如果发现问题，流水线上的任何一个人都可以停止整条生产线。
007. 对一个科技公司而言，人是最重要的「资产」。
008. 好的工作方法往往是由优秀个体创建的，也会随着他们工作的变动而流失。但是，这一套工作方法作为工具沉淀下来，就会一直留在组织里，而工具不会随着组织扩张而被稀释。
009. 现在和十年前比，公司在工作方式上差别不大，组织有机迭代是缓慢的，但是工具的迭代可以很快，手机上各类APP不断加入新功能，让你迭代，进而促进员工和组织不断升级。
010. 中国公司早期更关注资源，但从世界范围来看，越成熟的公司越讲究运转效率的提升。随着市场的竞争越来越激烈，人和信息的作用会越来越明显，成为企业的核心竞争力。
011. 乔布斯说过：If you give people wonderful tools, they will do wonderful things（如果你给人们非常好的工具，他们自然会把事情做得越来越好）。
沟通协作：
开会是解决问题的，不是看谁的PPT漂亮
012. 在公司内部沟通中，多数时候文档比PPT更有效。文档和PPT的一大区别是PPT更关注形式，难免考虑底色用什么、图案是什么、要不要加动效，但是我们内部开会，多数时候是要解决问题而不是看谁的PPT做得漂亮。
013. 面试一个来自互联网大厂的候选人，级别还挺高。我问他，过去一年在哪些方面有成长和提高？他想了一下，说自己做PPT的能力提升了。这的确也是一种能力，但是在公司内部其实没有什么发挥的必要。
014. 团队的边界不是汇报关系，也不是组织结构，而是“群成员”。拉群这个事情，就让组织结构变得更加网状化。
飞书的各项功能，自然地跨越了部门墙。通过飞书，群——而不是部门——成为最常见的组织单位。以前做事按流程一步步走，使用飞书，很多事情变得柔性，也会涌现出更多好想法。
015. 更好的开会方式，不一定是全程参与。对于职场人、尤其是管理者，每天都会被邀请参加大量会议，你或许只想大概了解，不想全程参与。
有时候，我即便在公司也是以视频方式加入会议，参与部分讨论，其它部分就挂在那里。就像小时候家里吃晚饭，电视里播放着新闻，有意思的内容我会认真看，没意思的内容，就作为背景音在那里听。
016. 很多公司发全员邮件，标题写“重要”，但是发出去后，全员都会看吗？其实不是。除非这是一封全员加薪通告，否则没有人打开阅读。所以不要小看消息的送达情况。
017. 大量信息产生，容易造成信息泛滥，这时候你要提高“信噪比”，让更重要的信息浮现出来。
018. 工具本身的属性，会潜移默化地影响团队的行为。比如，一家公司通常用邮件沟通，那彼此的互动必然慢一点；一家公司通常使用PPT展示，那必然更重视形式；一家公司以文档工作，自然更倾向于个人创作。
019. 我们公司也有层级，但是在沟通过程中感受不到层级。飞书契合字节的一个理念叫做「Context, not Control」（基于上下文，而非基于控制）。
传统企业强调流程和上下级，强调不出错，但是流程是很难更改的。我们更多基于上下文，这件事情该怎么做，我们希望做事的人能基于完整的信息（来决策）。
关于OKR：
为什么敢公开CEO的“秘密”？
020. 大环境其实挺难的，很多公司开始思考怎么让企业变得更有竞争力，往往把OKR当成大力丸，觉得企业收入不行，就上OKR解决它，其实这是一种误解，OKR并不能包治百病。
021. 相比同行，整个字节跳动在管理上，各种流程、规章制度偏少，但在OKR这件事上确实花了不少精力。
022. 曾经有人跟我开玩笑说，公司CEO的KPI是这个公司最大的秘密。
其实CEO真的会想保密自己的KPI吗？可能不是。每一个团队的经理、员工想保密自己的KPI吗？可能也不是。大家经常讲，希望团队的目标一致，力往一处使，但你连CEO、主管的目标是什么都不清楚，那么应该朝哪个方向使劲呢？
023. 我们全公司用 OKR ，哪怕是入职第一天的员工，不要说看到我的 OKR，张一鸣的 OKR 也都可以看到。主要是为了确保大家工作目标的一致性，以及让你非常快速地了解一个人的职责。
比如跨部门合作，「开会坐在一起却不认识对方是谁」的情况很常见，我经常的做法是拿起手机，打开他的飞书头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。
关于飞书：
像打造产品一样，打造一家公司
024. 我们整个公司都对「如何能够更高效、更好地运转」特别感兴趣，包括公司曾经被宣传的一句话叫「Develop a company as a product」（像打造一个产品一样打造一家公司）。
张一鸣讲人才机制的三个要点：第一是回报（包含短期和长期回报），第二是成长，第三是他在这个公司的精神生活很愉快。飞书作为一个趁手的工具，帮助企业用有限的精力做出更大的贡献，投入产出比更高；群智涌现，同时被看见，提升愉悦感。
025. 大家觉得天天做一样的事情很无聊，其实不是这份工作让你重复，是你一直在用重复的方法做事。一个事情如果反复发生，你就应该迭代提升，让它变得越来越好。
变得更好这事挺难的，但是有一帮人很努力地去做这些事情，包括换工具，升级企业的组织管理，帮助企业越做越好。这也是一个正向回报。
026. 我们一开始就希望把飞书做成普适的工具，这个工具开发难度特别大，需要很多优秀的工程师。如果只是对字节跳动内部使用，不对外，我们招不到足够多的优秀工程师，结果就是这件事做得不够好，我们还不如从外面寻找更好的工具。
027. 与我们手机中每天使用的C端产品相比，B端产品的用户体验远远达不到它应该达到的水平。
028. （谈B端产品研发）我们可以问员工：假设他某一天离职，是希望把我们的工具带走，还是希望尽快从手机中卸载它？这是非常值得反思的一个问题。
029. 过去一年，我们把飞书逐步推荐给了越来越多的企业，发现一个非常有趣的事实：越是追求卓越的企业，越渴求卓越的工具。
030.当伟大的公司做伟大的产品时，比如说第一辆汽车的发明，比如说iPhone的出现，我们会发现他们思考得更远、更本质，因为他们在创造未来。
没有一点理想主义，不可能推出一款对整个行业带来颠覆性影响的产品。
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